فرایند استراتژی مدیریت استعداد

مدل‌هاي متنوعی در ادبیات مدیریت استعداد،توسط کارشناسان و نظریه پردازان مختلف طراحی شده است، که در هر یک از این مدل‌ها بنا به اقتضا سازمانی و محیطی عناصر گوناگونی به عنوان مهمترین عوامل این استراتژی مطرح گردیده اند. مدلی که فیلیپس و راپر(2009)در این زمینه طراحی نمودند شامل پنج عامل مي‌‌باشد که به طور ضمنی دیگر مدل‌ها را نیز پوشش داده و از جامعیت خوبی برخوردار است و در ضمن استفاده از این مدل در چندین پژوهش نشان از کاربردی بودن این مدل دارد.

 

 

 

پنج عنصر اصلی شامل: جذب کردن، انتخاب، بکارگرفتن، پرورش دادن و نگهداری از کارکنان از طریق استراتژی، اجرا و ارزیابی بهم متصل هستند. مدیریت استعداد از هسته این مدل آغاز و توسعه مي‌‌یابد.

در این چارچوب، مدل شایستگی همراه با ارزش‌هاي مشترک در مرکز سازمان قرار گرفته است. رفتارهایی که به سطح خاصی از عملکرد همراه مي‌شود به عنوان شایستگی تعریف شده و زمانی که اعضای سازمان خود را با نوع سازمان و ویژگی‌هاي اصلی آن همراه مي‌‌کنند ارزش نامیده مي‌شود(فیلیپس و راپر، 2009)

بر اساس این مدل همه‌ي فعالیت‌هاي مربوط به فرایند مدیریت استعداد مي‌توانند هدایت شوند. در ادامه به توضیح هر یک از عناصر مدیریت استعداد پرداخته خواهد شد.

 

2-2-4-1-شناسایی و جذب استعدادها

مرحله اول در فرایند مدیریت استعداد، شناسایی افراد با استعداد از داخل و جذب نخبگان از خارج از سازمان مي‌‌باشد. شناسایی استعدادهای واقعی که با فرهنگ سازمان مطابقت و همخوانی داشته باشند، کار آسانی نیست. این مرحله پیش نیاز مراحل بعدی فرایند استراتژی مدیریت استعداد بوده و از اهمیت بسزایی برخوردار است(اویی، 2010). دلایت[1](2005)به این نکته اشاره دارد که امروزه توانایی جذب و نگهداری استعدادهای جدید به عنوان دو موضوع حیاتی برای مدیریت کارکنان شناخته مي‌‌شوند و اغلب سازمان‌ها در مواجهه به این دو موضوع دچار مشکل مي‌‌باشند. این امر توسط اویی(2010)نیز تایید مي‌‌گردد. او بیان داشته که چالش کمبود استعداد مخصوصا در آسیا واقعا شدید است، تا حدی که مدیران چالش استعداد را بدترین کابوس خود مي‌‌دانند. با کمبود متخصصان در آسیا، سازمان‌ها مجبورند برای جذب استعداد، برانگیختن آنان و حفظ عملکرد بالا به رقابت شدید با یکدیگر بپردازند.این امر نبرد بر سر استعداد را به شدت افزایش داده و به تبع آن جذب و نگهداری استعدادهای واقعی را با مشکل مواجه خواهد ساخت.

نبرد بر سر استعداد، یک بازی برنده-بازنده است و بازنده کسی است که در جذب و شناسایی استعداد واقعی موفق نشده و در نتیجه مجبور به انتخاب و بکارگیری استعداد نامناسب مي‌‌گردد. اساسا علت کمبود شدید استعداد مي‌‌تواند مربوط به عامل‌هاي متنوعی همچون تنظیم رشد جمعیت، منبع یابی جهانی،جهانی سازی و پویایی استعداد باشد. چگونگی تاثیر این عوامل در زیر بیان گردیده است:

-تنظیم رشد جمعیت: کاهش نرخ زاد و ولد باعث شده است که جمعیت فعال به سمت سالخوردگی سوق یابد و استعداد مناسب برای شرایط جدید کمیاب گردد.

-منبع یابی جهانی[2]: منبع یابی جهانی این امکان را فراهم آورده تا شرکت‌ها بتوانند فعالیت‌هاي خود را در هر نقطه از جهان به اجرا درآورند. نکته حائز اهمیت این است که این شرکت‌ها غالبا به دنبال نیروی کار ارزان و فروش با قیمت بالاتر هستند و کمتر به فکر استعدادهای واقعی و رساندن آنان به کیفیت و کمال اعلاء مي‌‌باشند.

-جهانی سازی[3]: جهانی سازی شرکت‌هاي کوچک و محلی را بر آن داشته است تا برای دستیابی به آرزوها و رویاهای خود وارد عرصه جهانی شده و تبدیل به شرکت‌هاي چند ملیتی گردند. بنابراین آنها باید به دنبال شناسایی و جذب استعدادهای واقعی برای پر کردن نقش‌هاي شغلی بین المللی باشند و این به معنای آغاز مبارزه و جنگ برای دستیابی به استعداد واقعی است.

-پویایی استعداد[4]: پویایی استعداد یکی از عوامل تاثیرگذار کلیدی بر کمبود استعداد است. با ظهور تکنولوژی ارتباطات و اطلاعات، امروزه کارکنان پویایی و تحرک بیشتری برای یافتن فرصت‌هاي شغلی بهتر و دریافت مزایا و پاداش‌هاي بهتر دارند و دامنه‌ي انتخاب آنان در این جستجو گسترده تر شده است(اویی، 2010). کارکنان دیگر به این فکر نمی­کنند که وارد سازمانی بشوند و تا زمان بازنشستگی خود در آنجا بمانند؛ بلکه بر این باورند که تا وقتی باید در سازمان باقی بمانند که بتوانند در آنجا چیزی بدست آورند و سازمان بتواند انتظارات آنها را تامین کند. بنابراین این پویایی زمینه را برای جذب کارکنان با استعداد در محیط رقابتی امروز بسیار مشکل مي‌‌سازد(علامه و قاسم آقایی، 1387).

با توجه به تمامی مسائل فوق شرکت‌ها نیازمند رسیدگی به این مسئله هستند که کارکنان را چگونه جذب نمایند و نتیجه این نبرد پایان ناپذیر را به نفع خود سازند؟

تعیین نیازمندی‌هاي استعداد در سازمان بسیار ضروری است. سازمانها با استفاده از تجزیه و تحلیل شغل، نیازهای پرسنلی خود را مشخص نموده و ویژگی ها، صفات و خصوصیات مورد انتظار از متصدی شغل برای انجام وظایف را به بهترین وجه، معین مي‌‌کنند. سپس تلاش مي‌‌کنند با استفاده از این اطلاعات، گروهی از دارندگان صلاحیت احراز شغل را شناسایی نمایند(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387). این شناسایی در دو سطح درون سازمانی و برون سازمانی صورت مي‌‌پذیرد. کارکنان درون سازمان‌ها از ویژگی‌هاي شخصیتی و کاری متنوعی برخوردارند و این وظیفه مدیریت است که سطح توانایی‌ها و استعدادهای افراد و حتی نقاط ضعف کارکنان را شناسایی نموده و افراد مستعد را معرفی نماید. در بعد برون سازمانی نیز مدیران باید به دنبال کشف افراد با استعداد برای مشاغل سازمانی باشند، تا بدین وسیله تحقق اهداف سازمان را سرعت بخشند(چناری و صائمیان، 1387).

آنچه مشخص است برنامه ریزی در این عرصه مي‌‌تواند بسیاری از هزینه‌ها را کاهش داده و نتیجه خوبی به دنبال داشته باشد. با شناسایی استعدادهای درون سازمان، مدیران قادر خواهند بود استعدادهای برجسته را در جهت اهداف سازمان هدایت کرده و آنان را پرورش دهند و با جذب افراد با استعداد از خارج از سازمان، انرژی و نیروهای تازه‌اي را به سازمان تزریق نمایند(رضائیان و سلطانی، 1388). سازمانها برای دستیابی به موفقیت در این عرصه، باید در زمینه توسعه استراتژی استخدام، خلاق بوده و از بکارگیری روش‌هاي سنتی استخدام در جذب نیروی کار جدید پرهیز نمایند(فیلیپس و راپر، 2009). پرین[5](2005 :17)استراتژی رقابت بر پایه پرداخت، تعادل میان کار و زندگی، فرصت‌هاي پیشرفت شغلی، مزایای رقابتی، کار چالشی، افزایش حقوق بر پایه‌ي عملکردهای فردی، فرصت‌هاي توسعه و یادگیری، مزایای بازنشستگی رقابتی و شهرت سازمان به داشتن کارفرمای خوب را، استراتژی‌هايي موفق در جذب افراد با استعداد برای استخدام در سازمان معرفی مي‌‌نماید(هیوز و راگ، 2008).

 

2-2-4-2-انتخاب استعدادها

انتخاب در واقع یک فرایند منبع یابی است، به این صورت که افرادی که دارای شرایط مناسب بوده وشایستگی لازم را دارند، امکان پر کردن پست‌هاي خالی یک شغل در سازمان را به دست مي‌‌آورند(روزول، 2010). در حقیقت هدف از فرایند انتخاب کارکنان با استعداد، گزینش افراد از میان منبعی از کاندید‌هاي واجد شرایط است که بتوانند به بهترین نحو کار مورد نظر را انجام دهند(بیرز و راو[6]، 2008).

در مرحله‌ي انتخاب، مقایسه‌اي بین صلاحیت‌ها و شایستگی‌هاي افراد در مقابل الزامات و نیازمندی‌هاي یک شغل خاص صورت مي‌‌گیرد(روزول، 2010) و انتخاب فرد مناسب در این مرحله از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است، زیرا انتخاب غلط مصادف است با انتخاب کسانی که توانایی و شایستگی انجام دادن کار را ندارند و بعد از مدتی سازمان را ترک مي‌‌کنند و این چنین هزینه سنگینی را به سازمان تحمیل مي‌‌نمایند. باید توجه داشت که هر چه جایگاه یک شغل در سلسله مراتب سازمانی بالاتر باشد، تاثیر بیشتری در سود و زیان و یا پیشرفت و عقب ماندگی سازمان دارد، بنابراین انتخاب متصدیان آن شغل نیز باید با دقت بیشتری صورت پذیرد(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387). به طور کل تصمیم گیری درباره‌ي انتخاب افراد مي‌‌تواند به چهار نتیجه منتج گردد. همان طور که در شکل 2-2 مشاهده مي‌‌کنید تصمیم گیری درباره‌ي انتخاب در دو حالت صحیح و دو حالت غلط صورت مي‌‌پذیرد(سعادت، 1384).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل2-2 حالات تصمیم گیری درباره انتخاب فرد(سعادت، 1384:119)

 

فرایند انتخاب ممکن است شامل مراحل زیادی باشد، مثل تکمیل فرم تقاضای کار، شرکت در یک یا چندین مصاحبه، آزمون‌هاي استخدامی، تست‌هاي پزشکی، بررسی سابقه و دیگر روش‌هاي کنترلی که برای پیش بینی موفقیت متقاضی در انجام وظایف محوله، بکار برده مي‌‌شود(روزول، 2010). در مورد مراحل فرایند انتخاب، اختلاف نظر‌هاي زیادی وجود دارد. چنانکه سیرینیواسان[7] (181 :2009) معتقد است در فرم‌هاي استخدام، اطلاعات نادرست و غیر واقعی همراه با اغراق گویی وجود دارد و از طرف دیگر مصاحبه با داوطلبان نیز مستلزم صرف وقت زیادی است و به طور کل این روش‌ها را برای انتخاب فرد مناسب، مطلوب نمی­داند. امروزه عملکرد‌هاي استخدام سنتی از قبیل سنجش رزومه کاری، کنترل منابع معرفی و اجرای مصاحبه، منسوخ شده است و بیشتر از روش‌هاي اندازه گیری عملکرد فردی مثل آزمون‌هاي استعداد، آزون سنجش میزان علاقه، ارزیابی شخصیت[8] و آزمون‌هاي دانش شغلی برای جایگزینی، ارتقاء و انتخاب افراد استفاده مي‌‌شود(بیرز و راو،2008). ذکر این نکته ضروری است که انتخاب و استخدام کردن افراد با استعداد، بسیار سخت تر از دیگر افراد مي‌‌باشد(روزول، 2010).

 

2-2-4-3-بکارگیری استعدادها

بعد از انتخاب بهترین و شایسته ترین افراد،بکارگیری آنان در مکان و زمان مناسب بسیار حائز اهمیت است. در صورت عدم تحقق این مهم، سازمان علی رغم داشتن استعدادهای عالی و صرف هزینه بالا در جذب آنان، نتایج مورد انتظار و مطلوب را کسب نکرده و نمی‌تواند انتظار عملکرد فوق العاده‌اي از افراد با استعداد داشته باشد(چناری و صامئیان، 1387). کسلر(2002) یکی از عملکردهای استراتژی مدیریت استعداد را قرار دادن شخص مناسب، در زمان مناسب و در شغل مناسب مي‌‌داند. شارما و بهاتنگار(2009)نیز این معضل را متذکر مي‌‌شوند که عدم به کار گیری کارکنان با استعداد در مشاغل مناسب و جذاب، باعث مي‌‌گردد که آنان به کارکنانی کم عمق و سطحی تبدیل گردند. کانینگهام(2007) راه حل این معضل را در ایجاد تناسب بین شغل و شاغل دانسته و دو روش استراتژیک برای آن مطرح نموده است:

1)تناسب افراد با شغل: در این روش فرض بر این است که نقش‌هاي توافق شده‌اي در سازمان وجود دارد و افراد متناسب با این نقش‌ها بکار گرفته مي‌شوند(کانینگهام، 2007). در حقیقت در این روش فردی برای تصدی شغل انتخاب مي‌‌شود که توانمندی‌هاي وی متناسب با نیازها و تقاضاهای شغل مورد نظر در سازمان باشد(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387). در این روش چهار عامل اصلی وجود دارند که عبارتند از:

الف)انتخاب، استخدام، گماشتن بر سر پست و ارتقاء: در این بعد موضوع مهم انتخاب افراد مناسب و با استعداد بر اساس نیاز سازمان است.

ب)یادگیری و توسعه[9]: بر اساس نیاز نقش‌هاي موجود در سازمان، به افراد آموزش داده مي‌‌شود.

ج)برنامه ریزی جانشین پروری[10]: بسیاری از اتفاقات پیش بینی نشده سبب مي‌‌شود که به طور ناگهانی پست‌هاي کلیدی در سازمان خالی شوند و این باعث نگرانی سازمان‌ها شده و آنها نیازمند برنامه‌اي برای آماده سازی افرادی مناسب برای نقش‌هاي کلیدی هستند.

د)هدایت شغلی[11]: آئینه توسعه جانشین پروری است که بر خلاف آن بر افراد و انتخاب‌هاي شغلی آنان تاکید دارد و نه نقش‌هايي که نیازمند پر شدن هستند. یعنی افراد باید مسیر ارتقا شغلی خود را در آینده بدانند و خود را با آن انتخاب‌هاي شغلی متناسب نمایند(کانینگهام، 2007).

2)تناسب شغل‌ها با افراد: بر خلاف تناسب افراد با نقش‌ها در این روش، نقش‌ها مدیریت مي‌‌شوند تا با افراد و نیازهای آنان متناسب شوند. ابعاد این روش به قرار زیر است:

الف)طراحی سازمان[12]: اگر سازمان توسعه شغلی مناسب و فرصت‌هاي دیگر ویژه افراد با استعداد را فراهم نکند، آنان سازمان را ترک خواهند کرد.

ب)طراحی نقش[13]: منظور فعالیت‌هايي فراتر از شرح شغل است. مفهوم نقش شامل ارتباط با دیگران و بیش از لیستی از وظایف و مسئولیت‌هايي است که در یک شرح شغل معمولی آورده مي‌‌شود.

ج)پاداش‌ها: پاداش‌ها هم باید شامل چیزی بیش از معیارهای مالی باشد.

د)محیط کاری: اگر کارکنان به راحتی بتوانند با افراد دیگر رابطه برقرار نمایند، این باعث پرورش آنان مي‌شود. یعنی محیط کاری هم باید بر اساس این ویژگی‌ها تنظیم شود.

ه)روش‌هاي شغلی[14]: مواردی مانند یکنواخت بودن کار و یا درگیر بودن کارمند در بخشی از کار، می­تواند موانعی برای توسعه باشد، اما وقتی کارمند بتواند کل فرایند کار را مشاهده نماید از هدف اصلی کار آگاه شده و با علاقه بیشتری به انجام وظایف خود خواهد پرداخت(کانینگهام، 2007).

در نظام استخدام سنتی، روش اول بهترین روش است زیرا در صورتی که فرد را با شغل منطبق کنیم، بازدهی شغل افزایش و هزینه‌هاي طراحی شغل کاهش مي‌‌یابد(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387)در صورتی که در فرایند مدیریت استعداد روش دوم یعنی تناسب شغل با شاغل راهبردی تر است(رضاییان و سلطانی، 1388)چرا که سازمان را به سمت تعالی و رشد روز افزون هدایت مي‌‌سازد.

بکارگیری مناسب استعدادها برای سازمان یک فرصت تلقی شده و تاثیر مستقیمی بر عملکرد سازمانی دارد. کارکنان نخبه‌اي که به صورت مناسب بکار گرفته مي‌شوند در سطح بالاتری از بهره‌وري و سودآوری قرار داشته و امکان ماندن آنان در سازمان افزایش خواهد یافت.

2-2-4-4-توسعه استعدادها

چهارمین مرحله از فرایند مدیریت استعداد، توسعه‌ي استعدادها است. ضرورتا این مرحله زمانی شروع مي‌شود که منابع استعداد برای بکارگیری کارکنان جدید در شرکت شناسایی شده باشند(اویی، 2010). توسعه، یک فرایند بلند مدت است که برای مجهز کردن افراد به تجربیات کاری مورد نیاز طراحی شده(روزول، 2010) و هدف از انجام آن، ایجاد مهارت‌هايي است که فرد بتواند خود را برای احراز مشاغل بالاتر و یا مسئولیت سنگین تر آماده کند(مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو، 1387). بارلو(2006) برای توسعه استعدادها شکل 3-2 را طراحی نموده است.

 

پرورش فرد در نقش جدید

 

نقش پرورش

 

گفتگو با مدیران ارشد برای گذر از نقطه گذار

 

آمادگی توسعه

 

 

آمادگی برای انتقال به نقش جدید

 

شکل2-3 مدل توسعه استعداد (بارلو، 2006: 9)

بارلو(2006)برای هر فردی که به مرحله توسعه مي‌‌رسد یک نقطه گذار در نظر مي‌‌گیرد. مرحله اول و قبل از رسیدن به نقطه گذار، آمادگی برای انتقال به نقش جدید است. این موضوع زمانی اتفاق مي‌‌افتد که پتانسیل‌ها و استعدادهای فرد برای این انتقال شناخته شده باشند. مرحله دوم نقطه گذار است و فرد قبل از ارتقا نیازمند گفتگو با مدیران ارشد درباره‌ي نحوه احراز شغل و شروع به یادگیری درباره‌ي نیازهای جدید مي‌‌باشد و مرحله سوم توسعه فرد در نقش جدید است.

نکته حائز اهمیت در مرحله توسعه استعداد، حمایت سازمان از طریق ایجاد مسیرهای پیشرفت شغلی مناسب و آموزش‌هاي برنامه ریزی شده مي‌‌باشد (رضاییان و سلطانی، 1388).

2-2-4-5-نگهداری از استعدادها

آخرین مرحله فرایند مدیریت استعداد، نگهداری از استعدادهای بکار گرفته شده مي‌‌باشد. نگهداری به معنای پایین نگه داشتن نرخ ترک خدمت کارکنان سازمان است(روزول، 2010) که در این اثنا نگهاداری از کارکنان با استعداد از اهمیت بیشتری برخوردار بوده و اولویت برتر سازمان‌هاي امروزی بشمار مي‌‌آید(شارما و بهاتنگار، 2009 و کراس[15]، 2007). در عصر حاضر افراد با پتانسیل بال نسبت به سایر کارکنان شانس بیشتری برای استخدام‌هاي متعدد دارند، به همین دلیل برای پیشرفت شغلی نا شکیبا بوده و مرتبا در پی دستیابی به شرایط کاری بهتری مي‌‌باشند و این پویایی خود باعث ایجاد معضلی سهمگین تر به نام فرار مغزها گردیده است(اویی، 2010). این پدیده وفاداری افراد نسبت به سازمان را کاهش داده و کارکنان را بر آن مي‌‌دارد تا در پی دستیابی به فرصتهای شغلی بهتر سازمان خود را ترک گویند. فرار مغزها، سازمان را از داشتن استعدادهای واقعی برای پر کردن نقشهای شغلی مورد نیاز امروز و آینده سازمان محروم ساخته و هزینه‌هاي زیادی را به سازمان تحمیل مي‌‌نماید(اویی،2010). بنابراین ضروری است که سازمان‌ها برای حفظ و نگهدارری سازمانها برای حفظ و نگهداری استعداد‌ها تدابیری اندیشیده(کارت رایت، 1386) و برنامه‌هاي نوآورانه‌اي طراحی نمایند، که توجه ویژه‌اي به بهبود شرایط برای کارکنان با استعداد داشته باشد(روزول، 2010) و از این طریق دانش ضمنی را در سازمان حفظ و هزینه‌هاي استخدام و آموزش را کاهش دهند(کرمالی[16]، 2004).

اویی(2010)بیان داشته است که در نگهداری از استعدادها، چهار اصل هدایت کننده وجود دارد، که از ترکیب آنها شرایط مساعدی برای حفظ کارکنان با استعداد در سازمان به دست خواهد آمد.

1)مربیگری[17]

این اصل سطح واقعی از هیجانات را برای کارکنان فراهم مي‌‌سازد.

  • 1